Moll optimiert Organisationsprozesse

Nach einer eingehenden Analyse der bestehenden Abläufe hat Moll Marzipan (Berlin) ein neues Prozessdenken entwickelt. Dafür erntet das Traditionsunternehmen bei seinen Kunden viel Anerkennung. Die Neuorganisation erfolgte mit Unterstützung eines externen Beraters.

(von Andreas Pietsch)
Moll Marzipan produziert mit 88 Mitarbeitern jährlich etwa 7.000 Tonnen Marzipan- und andere Rohmassen sowie Mandel- und Nusspräparate u.a. mehr. Zu den europaweit belieferten Kunden gehören Markenhersteller von Tiefkühltorten, Dauerbackwaren, Eiscreme, Schokolade, Pralinen und Müsli. Da Marzipan in Deutschland nach den Leitsätzen für Ölsamen produziert werden muss, unterscheiden sich die Rohmassen der Wettbewerber kaum. Als 2012 ein heftiger Preiskampf entbrannte und Moll starken Gegenwind zu spüren bekam, musste Geschäftsführer Dr. Armin Seitz handeln: „Uns wurde deutlich, dass wir unsere Wettbewerbssituation nur dadurch verbessern konnten, dass wir erstens unsere eigene Produktivität erhöhen und zweitens unseren Kunden einen Service bieten, mit dem wir sie abseits einer ruinösen Preisschlacht für uns gewinnen.“ Ansatzpunkte für eine Organisationsoptimierung gab es genügend: Viele Teilprozesse auf dem Weg von der Angebotsabgabe bis zur Auslieferung der Ware waren zwar erprobt, aber wenig transparent. Das führte zu Beeinträchtigungen im Alltag, manchmal blieben Terminabsprachen mit Kunden in den Kommunikationskanälen von Vertrieb und Produktion klemmen.

Auch die Abstimmung zwischen Vertrieb, Auftragsabwicklung, Einkauf, Produktion und Versand ließ Entwicklungspotenzial erkennen. Jedenfalls sah Dr. Armin Seitz Handlungsbedarf: „Wer seine Produktivität erhöhen möchte, muss genau die 3 % Ineffizienz aus seinen Prozessen ausschleusen, die immer wieder Sand ins Getriebe werfen.“ Sein erklärtes Ziel lautete: eine signifikante Verbesserung der betrieblichen Ergebnisse und der Kundenzufriedenheit durch die Neuausrichtung von Administration, Vertriebsinnendienst, Beschaffung und Logistik.

„Uns ging es nicht darum, an kleinen Teilprozessen zu feilen“, erinnert sich Seitz. Deshalb war klar: So etwas lässt sich nicht ohne Hilfe von außen bewerkstelligen. Eine übergreifende Perspektive nehmen nur externe Berater ein. Bei Moll hießen sie John A. Eke (Geschäftsführender Gesellschafter) und Thomas Fiedler (Senior Consultant) von Exxent Consulting (Eching).

Das Team führte zunächst einmal eine umfassende Prozessanalyse durch. Gemäß der von Eke entwickelten „Brown-Paper-Methode“ hielten die Berater mit Moll-Mitarbeitern die Kommunikations-, Abwicklungs- und Produktionsprozesse fest. Im Mittelpunkt standen die vier W-Fragen: Wer macht was wann wo? Nachdem das erfasst war, nahmen die Projektteams die Stolperfallen ins Visier. In sechs Arbeitssitzungen gelangten mehr als 120 Markierungen in Form eines Blitzes aufs Papier.

Für jeden einzelnen Blitz ließen sich plausible Lösungen finden. So werden nun manche Teilprozesse, die früher auf Zuruf mehr schlecht als recht funktioniert haben, im ERP abgebildet. Vorhersehbare Abstimmungslücken ließen sich durch die Beschreibung des angestrebten Informationsflusses schließen. In einigen Fällen half es, die räumliche Trennung von Kollegen aufzuheben, die eng miteinander arbeiten. Um sich bei der Reorganisation aber nicht in Einzelmaßnahmen zu verlieren, holten Moll und die Berater zu einer grundlegenden Änderung aus. Sie nahmen die organisatorische Zusammenfassung aller operativen Abläufe zwischen Auftragseingang und Warenausgang – „vom Kunden zum Kunden“ – vor. Dazu wurde die Abteilung Logistik und Service Support (LSS) gegründet – eine Instanz, die sich als Transporteur von Waren und Informationen definiert.

Infolge der Implementierung dieses neuen Leitstandes gab der Vertrieb ein Stück von seiner steuernden Funktion ab, weil die komplette Auftragsabwicklung jetzt beim LSS liegt. Aber das empfindet niemand als Verlust. Im Gegenteil. „Wir vom Vertrieb fühlen uns gestärkt. Denn jetzt sind wir eingebunden in eine effiziente Struktur, mit der wir unsere Lieferungen auf den Produktionstakt unserer Kunden einstellen“, sagt Vertriebsleiterin Dorit Düllick.

Die durchgängige Neuorganisation der Prozesse brachte spürbare Veränderungen in den Arbeitsalltag vieler Mitarbeiter. „Das gefiel nicht jedem“, gibt Seitz zu. „Doch wer im Management die Veränderung will, muss seine Mitarbeiter überzeugen und mitreißen.“ In den meisten Fällen hat das letztlich gut geklappt. Inzwischen setzt der Vertrieb zwei Mitarbeiter weniger ein als früher und schafft es trotzdem, mehr Aufträge zu stemmen, weil die Prozesse glatt laufen. Und die Kunden? Deren Feedback fasst Dorit Düllick sichtlich stolz zusammen: „Viele Kunden sagen uns, dass wir ihnen heute präzisere Auskünfte über Liefertermine geben, unsere Zusagen hundertprozentig einhalten und uns dadurch als besonders zuverlässige und wertvolle Partner erweisen.“ – Genau das hatte Dr. Armin Seitz bezweckt.